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酷漫居:发力线上渠道背后的逻辑

作者: 时间:2014-07-22 16:55:11 浏览:1152次 0条评论 我要评论

酷漫居:发力线上渠道背后的逻辑

     口述 | 酷漫居创始人杨涛

  酷漫居现在的状态可能很多人不理解。它10月底刚刚拿了天图资本1亿元的投资,但是同时关掉了线下将近100家店面。让人更不能理解的是,酷漫居既不是为了扩张而融资,也不是为了关店而关店,而是为了发力,扩大在线上的比重,并重塑整个商业模式。

  酷漫居初期的发展是通过放开加盟、复制盈利模式而累积资金。之后,企业战略转移至互联网平台,所以酷漫居走的路是先从传统企业转向创意企业,再从创意企业转向具有互联网基因的创意企业,这是两次完全不同的升级。

  找到孩子与大人的契合点

  酷漫居现在在北京、上海等全国诸多城市拥有100多家门店,并已全面入驻天猫、京东、唯品会等购物网站。任何一个商业项目的关键点都是你怎么看这个项目的规划。酷漫居从顶层设计到最后战略实施,用了3年半的时间。第一步是发现市场。在做酷漫居之前,我也做过办公家具、传统制造型企业,当时就感觉到这不是未来的方向,所以后来就在相关的项目领域里寻找哪一个板块将来可能有门槛出现。

  儿童家居是个刚性需求,一年几百亿元的市场,而在这个市场中又没有出现大公司或大品牌。有了合理的商业模型,再深耕细作,肯定能做出一个非常有价值的企业。

  但刚开始转型时,创业伙伴完全不能接受,当家具厂赚钱赚得很好时,你突然提出关闭工厂改做一个看不到前景的项目,大家是无法理解的。但我已坚信两线作战没有可能,最后12个创始人分了家。

  选择做儿童家居还有另一个原因,中国的消费者是非常舍得为孩子花钱的。但是,你得明白消费者想要什么并提供给他们。而不是你先有什么,再去让消费者接受。儿童家居的特殊性在于孩子和家长想要的东西不同。父母要安全、品牌、环保、性价比,他们想给孩子提供最好的东西,又想得到保障,但这未必是孩子最喜欢的。孩子喜欢的东西市场上有没有提供呢?现在市场上能提供的,无非是把大人的家具改小,涂上五颜六色。

  最终我们发现,这当中其实有个契合点,可以让大人和孩子的需求双重得到满足——动漫。酷漫居拿到了迪士尼的全系列品牌形象授权,还有HelloKitty、哆啦A梦、哈利·波特、超人、柯南、樱桃小丸子、奥特曼、阿狸、孙悟空等著名动漫形象的授权。动漫背后还有强大的品牌背书力量,这对消费者是有巨大杀伤力的。

  但商业模式的创新只是其中的一个节点,光有所谓的商业模式的设想,你在产品上不创新也是解决不了问题的。

  解决通路上的三个痛点

  很多人认为家具行业没法做互联网,因为家具是耐用消费品。第一,从网上买的家具不容易被消费者信任;第二,最后一公里的问题解决不了,安装、服务、物流——很多人止步于这个门槛。

  但是酷漫居恰好可以解决信任问题。因为我有世界这些知名品牌的背书,你可以不知道酷漫居是谁,也可以不相信酷漫居,但你不能不相信迪士尼、Hello Kitty、哈利·波特??这些品牌在全球已经被消费者广泛认同和接受了。品牌背书的力量是非常强大的。

  第二个问题是产品通路。既然酷漫居在创立之初就考虑到一定要纳入互联网的概念,那你就得解决互联网通路上的几个痛点。我们在整体结构上参考了宜家的很多做法。

  首先是物流配送。如果东西送到消费者家全都变成垃圾了,他一定是要退货的,不会有那么多闲工夫跟你换,这一点就要创新。我们全部按照家电标准来做包装,最后一公里运输一定要做到规范,而且家电标准可以说是国内目前物流领域最好的。酷漫居在物流方面的合作伙伴有德邦、新邦等,我们自己建立一个链条,把配送上可能发生的问题解决。

  其次是服务。如果你没有一个地面上的服务能力和服务体系,消费者就不愿意接受。中国的消费者目前还不具备一个好的市场状态,他们自己不愿安装。但是我们想的是,为什么不能把安装过程设计成一个亲子游戏呢?我们把家具做成一个大玩具,让安装成为父母跟孩子的亲子过程。这样,消费者就愿意接受了,小孩子和大人都可以参与,转化了互联网给你带来的所谓的不方便。

  但是有了这两点还没完。第三,你还得有系统。如果没有一个庞大的物流配送仓库和整个的IT系统,一样玩不转。2012年双11,我们卖了2000万元;2013年双11卖了2800万元,发货只用了7天,退货比例还很低,不到2‰。一般做互联网结构的消费品企业都需要大量的仓储,要满足消费者即时发货的需求,怎么办?我们又做了另外一个创新。

  你在酷漫居官网上看到的所有系列,是设计师团队根据不同动漫形象元素设计的整体动漫儿童房方案,包括家具、家居、墙饰、窗饰、地毯、沙发等一系列的图案。米奇系列也好,哈利·波特系列也好,Hello Kitty系列也好,这些对消费者来说是完全不同的东西,是个性化需求。但对酷漫居来讲,变化的永远是床头的图案、衣柜门板的图案。其实儿童房是需要简单的,这些家具的框架、结构、尺寸都是一样的,我永远只有十几个SKU(库存量单位),这其实也是借鉴了宜家的做法,将家具的通用部件标准化。当你的制造成本大幅度下降、库存大幅下降,消费者也就满意了。这样,IT系统里面所有环节的痛点就都解决了,如果不解决这些,你后面是很难发力的。

  VC的钱怎么花?

  最早有这些想法的时候,还没流行起O2O这个词,当时我们制定的战略叫“网店一体化”,整个过程用了3年半的时间。酷漫居在2008年成立,一开始没有钱,先从线下开始做起,大量的经销商门店在全国各地都已经开始分布。拿到第一笔钱以后,我们就没有急着去扩张了,更大的项目投入放在了整个互联网平台的搭建上。我当时的分析是,将来年轻父母的消费是带有互联网特质的,消费习惯一定是互联网化的,不像传统企业这样的操作模式。

  如果光有线下店我就变成一个传统企业了,只不过是一个把动漫形象和家具结合起来的传统公司,这样的公司还是没有价值,创新还是不充分。更重要的创新一定是基于互联网的,所以在第一轮风险投资进来的时候,我们和VC谈得非常清楚,要你的钱是用来干什么的?不是用来扩张,也不是用来做利润,而是用来埋木桩、打地基的。我们想朝那个方向走,这就是所谓的顶层设计了。酷漫居的商业模型基本上没有改过,我们想朝O2O的方向做。现在我们也有了线下这么多门店,有了一条腿,但另外一条腿不存在。引入VC的目的是要把整个公司的系统、物流配送、产品结构、团队基因朝着互联网公司的方向去打造,只有这样我们才能实现更大程度的增长和更多的市场占有率。

  在这种情况下,第一轮钱拿进来,基本全部用在这几个方面。所以一开始酷漫居并没有在业内增长很快,是2012年忽然爆发的。因为从2008年12月成立,中间的3年半时间都在做体系,都做好了相当充分的准备。从第一笔融资到最近天图的这笔融资,我们花在基本功上的投入都非常大。

  酷漫居的发展在我的预期中。在发力互联网的过程中,一定会出现反复:先做线下,再把线上的基础打牢;当线上爆发的时候,线下反而会萎缩;但萎缩之后就会以退为进,这时再往线下做。这些过程都是预先设计好的,关键看爆发点在什么时候。

  教育加盟商是一个过程

  上述这些决定了酷漫居从一个传统型企业发展成创意型企业,又变成了一个创意型加互联网的企业。这就导致一个问题:当你在网上发力,原来我们赖以生存的线下通路即加盟商的数量就回收了。酷漫居的线下店最高一度达到200家,但这时加盟商会出现很多的不理解,因为你侵蚀到他的利润,或者他觉得和你的理念发生了分歧。

  这是一个缓冲期,要以退为进。在这种情况下,你就要去和加盟商沟通,让他们做出选择。我们会把我们的商业模型和将来要做的事清楚地告诉他,让他知道酷漫居将会变成一个什么样的公司,处在什么样的状态。然后让加盟商根据自己的实际情况来判断是否要在这个市场继续操作下去。

  这样做当然是有困难的。虽然在互联网上卖家具,毛利率一样不低,能达到30%~40%。但是中国家具行业畸形暴利惯了,很多人的利润观念已经不正常了。比如花了100块钱从工厂批发出来的东西,标价500块钱,然后打个8折,还能挣300块钱。这时,你让他拿30%~40%的利润,这种状态很多加盟商不能接受,他们宁愿卖别的东西,可能钱挣得更快。

  但他们没想到的是,互联网的思维恰恰是用适当的毛利率,把市场规模无边界地放大。我们有一部分店在这个环境下就关掉了,我们也同意他撤退。因为如果你和加盟商的理念不一样,未来的成长一定会出现问题。作为一个连锁企业,在成长的过程中,也要找到自己适合的合作伙伴。

  但是家具行业一定是“即将被互联网颠覆的传统行业”之一,现在的暴利是不正常的。如果一个加盟商能在40%左右毛利率的基础上深耕细作,把对这个城市的消费者的服务做到深度的话,那消费者是非常认同这种模式的。消费者不是不让你挣钱,但是他更需要你的性价比,需要你的服务。而现在家具行业还处在暴利阶段,这个阶段是不可持续的,它一定会被互联网以摧枯拉朽的方式改变。问题无非在于究竟是你自己革自己的命,还是别人来革你的命。

  留下来的人能看到什么?

  明年酷漫居线下店的数量就会增长回去。因为一部分加盟商能够理解和改变,另一部分即使放弃现在的模式,但40%的毛利率还是会吸引很多人,这个投资回报率其实很高。我们现在在北京居然之家有一个店,120平方米,销售额在整个居然之家儿童区排名第一。因为我用最低的成本换取到的是最大的商业价值,它是一个线上、线下一体化的模式,价格一样、产品一样。线上的很多人是在线上看了图片之后,到线下去看实物,相当一部分人在线下就能成交。而我们不是太在乎消费者究竟是线上买还是线下买,但我们希望他们在线上听说了我们,能够回到线下去成交,这种状态是理想的。

  我们需要的是先把自己的命革了,然后在市场上稳健发展合作伙伴,他们和我们有共同的价值观、共同的理念,而不是带有那种短期暴利心态的开发商。一旦你在一个城市深度地做下去,最后会发现这是一门生生不息的生意。

  我们有很多东西可以提供给消费者。儿童家居可以分成几个阶段,0~3岁是婴儿的家居用品;3~12岁又是一波高峰,这期间孩子分房睡觉,需要布置一个房间;12岁以后,如果孩子还在这个城市,已经读初中了,这时就完全是个性化的需求,因为我们不仅仅是卖家具,我们出售的是包括地毯、窗帘、床上用品、床垫、摆设、挂画、墙纸等家居用品的“一站式”整体解决方案。

  在这个体系里,当这些孩子再长大的时候,他又当爸爸妈妈了,就为我形成了一个消费的闭环,所以这是真正可以当成一门成熟生意来做的。一个加盟商在一个城市可以做得非常大,每一年会有大量刚性需求。所以说,一个简单的暴利思想不能满足这些需求,但如果能为孩子真正提供服务的话,合作的机会就非常多了。

(文章来源:中国经营网)

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